29/7-3/8 每週人力資源新聞速覽

哈佛受訓的神經科學家 Dr. Tara Swart Bieber 指出，有些類型的同事不只是讓人不舒服，更會對大腦和身心健康造成實質傷害。她列出四種最常見的職場有毒人格，包括：悲觀者、受害者、被動攻擊型溝通者、自戀者。這些人在團隊中往往不易被察覺，但其負面情緒會透過「情緒傳染」無形擴散，影響整個團隊士氣與合作效率。神經科學研究顯示，長期接觸這類人會提升壓力荷爾蒙（如皮質醇）、干擾睡眠質素、甚至影響決策能力。Dr. Swart 呼籲企業應將「情緒動態」視為與績效數據同等重要的管理指標，HR也需更積極辨識並處理這些「無聲破壞者」。

• 情緒是具有傳染性的生理現象。 有毒同事不需大聲或公開衝突，他們的負能量可以透過語氣、表情甚至沉默，逐漸感染整個團隊氣氛。當一人長期散發壓力與不安時，會導致同事不自覺感到焦慮、緊張、情緒低落，甚至表現退步。這種傳染現象有科學依據，是腦內神經網絡自動模仿的結果，值得企業正視。

• 最具破壞力的同事往往「表面正常」。
悲觀者或受害者經常以無害的方式出現，但其長期的負面反應可能悄悄削弱整體士氣。自戀型與被動攻擊型更難察覺，常用高EQ偽裝真實意圖。他們不會主動違反規則，卻能破壞信任與心理安全。這些特質在傳統績效系統中很難量化，因此更容易持續存在於高績效團隊中。

• 職場毒性影響的不只是情緒，還包括生理健康。
情緒毒性不再只是抽象感受，研究證明它與皮質醇升高、睡眠障礙、判斷力下降等生理症狀直接相關。長時間暴露在此類環境中，員工的專注力、記憶力與創造力都可能受損。對企業而言，這不僅損害員工健康，更會影響整體團隊的表現與穩定性。

• 學會設立情緒界線是職場生存關鍵。 若你經常與某位讓人精疲力竭的同事共事，不要忽視這種消耗感。即便不是直接衝突，長期相處也可能影響你的專注力與心理健康。設下心理界線、縮短非必要互動時間，或與主管討論調整合作模式，是保護自己最實際的策略之一。保持冷靜、不被牽動情緒，是避免自己被拉入負循環的首要原則。

• 選擇「有心理安全感」的工作環境同樣重要。
薪酬與升遷固然重要，但工作的情緒氛圍同樣會直接影響幸福感與持久性。在有心理安全感的團隊中，員工能更自在表達意見、願意承擔風險、也能形成更強的歸屬感。反之，若環境充滿壓力與壓抑，久而久之將導致人才流失與士氣滑坡。員工在求職與轉職時，也應更重視這一環。

• 把情緒困擾說出來，是成熟專業的表現。
職場上往往鼓勵「情緒穩定」，但這不代表要默默承受。當你感受到長期的不安與疲憊，主動表達並尋求支援，是一種負責任的行為。這不僅能改善個人狀況，也可協助團隊與主管意識到潛在風險。從情緒角度看待工作，不再是脆弱的表現，而是自我保護與團隊貢獻的展現。

• 績效數據不能揭示一切，情緒管理也需量化。 有毒員工可能在KPI上表現不錯，卻對團隊關係造成持續損害。HR應建立情緒文化指標，例如：情緒溫度調查、互評制度、匿名反饋機制，定期追蹤人際關係變化。這類工具能協助HR及早發現問題，避免小摩擦擴大成離職風險。

• 情緒智商應成為招聘與晉升的基本門檻。
未來的職場需要會同理、善溝通、懂合作的人才。HR應設計行為型問題、角色模擬、衝突處理測驗等方式，檢視候選人的EQ表現。主管與高潛力人才的培訓中，也應加入情緒管理與心理安全領導等內容，建立全面性的選才與育才機制。

• 一位有毒成員就足以觸發離職骨牌效應。
即使只有一人具毒性，也可能導致整個團隊氣氛惡化。高績效員工最敏感，也最可能第一時間悄悄離職。HR應主動與主管建立觀察與回應流程，針對高風險團隊提供輔導與介入支援。這不僅是維持士氣，更是保住公司未來核心人才的保險機制。

來源： CNBC

印度最大IT企業 Tata Consultancy Services（TCS）近日宣布裁員1.2萬人，為該公司歷來最大規模之一，並凸顯AI自動化對全球白領職位的深層衝擊。這波裁員主要針對中層職位與支援部門，許多被影響者曾是企業穩定中堅。專家警告，這不僅是企業優化流程，更可能顛覆印度中產階級的經濟支柱，動搖整體就業穩定。與此同時，企業的再培訓機制未能跟上裁撤節奏，讓大量員工陷入「被淘汰但無處可去」的真空期。長遠而言，此事件反映的不僅是個別企業策略，而是全球AI化對中產結構的劇烈挑戰。

• AI裁員已不再局限於基層職位。 這次TCS的裁員對象多為中階專才，顯示AI替代的不只是低階重複性工作，也包括需要經驗與判斷力的白領職能。系統維運、人力支援、流程管理等部門受創尤深，這些角色過往被視為「不可或缺」，如今卻因技術快速進步而被取代，象徵職涯穩定性的根基正被重新定義。

• 再培訓機制趕不上崗位淘汰速度。
雖然不少企業設有內部轉職或再學習平台，但往往不足以應對AI帶來的結構性轉變。尤其對30至50歲的中年員工而言，技能更新的難度與焦慮感倍增。許多人因缺乏新職位對口機會而陷入職涯停滯，成為被遺忘的中產斷層。

• 印度中產結構將面臨連鎖性衝擊。
長期以來，IT行業是印度社會向上流動的關鍵通道。但若大量中產被科技浪潮淘汰，將導致內需減弱、教育投資保守化與職涯信心崩解。這不只影響個人與家庭，更將在整個經濟體系中掀起長期震盪，重塑未來十年的勞動市場格局。

• 年資與職級不再等同於職涯保障。 本次裁員顯示，即使是資深職位與核心業務角色，也可能因技術取代而被大量裁撤。員工應重新思考「穩定」的定義，將學習速度、跨領域能力與變通意識納入職涯核心策略，從「階梯式發展」轉向「組合型進化」。

• 自發式技能更新將成為必要生存條件。
員工不能再被動等公司告訴「該學什麼」，而應主動關注市場技能熱點，如AI應用、數據解讀與網絡安全等。職場競爭力不再來自從業年限，而是能否快速學會、靈活應用與持續迭代。

• 地域與形式的彈性成為新工作條件。
隨著崗位向技術中心或遠程團隊集中，未來工作可能要求更多地點與時間彈性。願意擁抱混合工作、跨境合作或自由接案模式的員工，將更有機會獲得穩定收入與職涯續航力。對職場的期待，也需與時俱進地重新設定。

• AI風險應正式納入人力資源規劃模型。 HR部門需建立能預測自動化衝擊的技能地圖與職位風險清單，將AI視為實際的人力變數而非未來預言。這不僅能提升部門前瞻性，更可在組織重整前提供緩衝與轉型準備，降低裁員所造成的組織創傷。

• 中年人才需要明確的橫向發展策略。
目前企業多將重點放在青年招募與高管接班，卻忽略最受AI影響的中階人才。HR應主動為此族群設計橫向升遷、技能再造與心理支持機制，使其不再成為制度盲點。否則大量經驗與文化資產將快速流失。

• 離職過程的體驗將決定雇主品牌口碑。
裁員固然是商業決策的一部分，但HR有責任確保溝通透明、執行尊重與情緒照顧得當。提供完善的離職支援與未來轉介機制，不僅有助於留住內部信任，也能維持對外形象，確保未來人才吸納力不受波及。

來源： HK01

一分鐘摘要

微軟CEO Satya Nadella 在一場內部全員會中，首度針對公司裁員超過1.5萬人事件公開致歉。他在發言中坦率表示：「對此，我感到抱歉。」此番發言不同於企業高層一貫的冷靜語調，顯示出高層願意承擔情緒責任。這波裁員是因AI主導的重組計劃所引發，並涵蓋部門合併、營運優化與策略轉型等背景。然而，早前傳出的離職通知流程被批評過於冷漠，引發員工不滿與外界輿論。納德拉的道歉被外界視為真誠之舉，也是一種修補文化信任的策略性回應。該事件提醒HR與管理層，裁員過程中的情緒管理與溝通品質，正成為影響企業文化與品牌認知的關鍵因素。

三大重點

• CEO公開致歉罕見但極具影響力。 納德拉的發言突破傳統領導語境，他直接表達歉意，展現高層的同理心與責任感。與一般「公關式說法」不同，這種真誠的語言為裁員事件帶來人性面解讀。此舉可能帶動更多企業領導人調整風格，從策略主導轉向人本導向，將情緒管理納入領導基本素養。

• 裁員方式比裁員本身更影響文化氛圍。
員工不僅在意是否被裁，更在意「怎麼被對待」。若溝通冷漠、程序倉促，將導致內部恐慌與信任斷裂，對留下來的員工產生長遠心理陰影。微軟先前被批「過於無情」，納德拉的道歉雖非挽回一切，卻是一個重新對話的起點，證明「怎麼做事」與「做了什麼事」同等重要。

• 道歉只是起點，後續行動才是關鍵。
納德拉已種下了修復信任的種子，接下來微軟是否能在重整過程中提供實際支持，將決定這場對話的誠意是否成立。補償機制、內部透明度與心理安全措施若未跟進，這次道歉可能淪為空談。企業聲譽與內部認同感，取決於「說了什麼」後的「做了什麼」。

對員工的啟示

• 高層情緒表達將成為企業文化新趨勢。 當CEO能主動承認錯誤與展現同理，將重新定義企業內部權力與信任關係。過去員工可能認為自己只是「被通知」的角色，如今他們期待成為溝通對象。這種文化轉向鼓勵更平等的對話，也讓員工在逆境中獲得心理支持與被看見的感受。

• 裁員後的心理安全需要主動修復。
留下來的員工常面臨「倖存者愧疚」、未來不確定性與角色焦慮。這些情緒若未被正視，將轉化為冷漠、內耗與生產力下降。面對這種狀況，企業應提供清晰方向與情緒支持空間，讓員工能在壓力後重建穩定與信任。

• 個人聲音正在成為組織文化的外部指標。
隨著社群媒體與求職平台普及，員工對裁員經歷的分享已成為雇主品牌的一環。企業怎麼對待員工，將直接影響其在市場上的口碑與未來招募成效。這提醒員工：你們的經驗與情緒，是企業聲譽組成的重要一環。

對HR的啟示

• HR應引導高層具備情緒溝通能力。 HR的角色不僅是監督流程，更要引導領導人展現情緒智慧。這包括如何用貼近人心的語言表達難題、在全員溝通中掌握節奏，以及將策略性訊息轉化為有同理心的承諾。此能力將決定企業文化的韌性與持久力。

• 裁員後文化重建需設計為結構化流程。
HR不應僅止於完成裁員，而應啟動一系列「文化修復工程」。包括員工關懷行動、心理健康資源推廣、主管同理力培訓與團隊再建活動等。這樣才能真正重塑信任、避免士氣流失，讓組織快速從震盪中恢復元氣。

• 體面、有尊嚴的離職體驗將左右雇主品牌。
福利、辦公環境與團建活動固然重要，但離職過程才是真正檢驗企業文化的時刻。HR必須設計人性化的離職流程，包括個別面談、履歷協助、推薦信機制與轉職平台連結。這些安排不僅提升員工感受，更能累積企業的正面人力資本聲譽。

來源： The Times of India

Walmart首席人力資源官Donna Morris在接受CNBC訪問時，直言她最不願見到的員工特質是「自我感覺過剩」（entitlement）。她指出，這些員工往往在沒有達到應有表現或貢獻下，仍期待升遷、加薪或認可，這樣的心態會影響團隊合作與組織氛圍。此言論迅速在HR圈與LinkedIn引發討論，有人認為這顯示企業重視責任感與適應力；也有人認為這忽視了疫情後的倦怠感與世代間的價值觀落差。Morris的發言不僅引發關於員工心態的反思，也突顯HR在文化塑造與溝通中的關鍵角色。

• 「自我感覺過剩」成為現代職場的關鍵隱憂。 根據Morris觀察，部分員工對於獎勵與升遷存有不符實際的期待，卻缺乏持續學習與貢獻意識。這種「該我了」的心態，不僅與企業的敏捷文化相衝突，也會阻礙個人成長與跨部門合作。在職場結構不斷扁平化的今日，擁抱貢獻導向與成長心態的員工更能脫穎而出。

• 價值觀不一致可能比技能落差更具殺傷力。
即使表現出色，若員工未能展現謙遜、回饋心與團隊意識，仍可能損害團隊凝聚力。Morris的話點出文化適配（cultural fit）在招募與晉升中的重要性。企業需要的不僅是技術高手，更是懂得與人合作、樂於反思與成長的長期夥伴。

• 爭議背後折射出世代與制度間的張力。
此言論一出即引發分歧：有人認同其直率，有人則認為她低估了制度性不公平與疫情後員工心理的變化。HR應辨識：員工是否真的是「自我感覺過剩」，還是因為組織透明度不足或激勵機制模糊而產生誤解。關鍵在於辨析成因，避免錯誤歸因。

• 職場表現以外，心態與認知同樣會被評估。 即使表面未被指出，領導者常透過日常行為觀察員工的心態與成熟度。員工若一味等待肯定，卻不主動學習與貢獻，可能會默默喪失升遷機會。要脫穎而出，需展現謙遜、自主與全局觀，而不僅是完成KPI即可。

• 適應力已成為職能評核的重要指標之一。
在快速變動的環境下，固守「資歷越久就應升職」的想法已不合時宜。員工需展現能夠調整心態、快速上手新任務並跨界合作的能力。愈能適應與共創的人才，愈能贏得管理層信任與發展機會。

• 主動溝通期望可避免被誤解為「自大」。
很多員工其實只是投入工作、重視發展，但若未清楚表達，可能會被誤解為「過度期待」。應透過對話釐清自身發展目標與公司標準，並主動回饋與請教。這樣既展現自覺，也能避免因誤解而錯失機會。

• HR須將「心態評估」納入人才選拔標準。 HR在面試與考核時，應設計行為式問題評估員工對失敗、延遲回饋與團隊成功的反應。例如：是否能在未受肯定的情況下持續努力？是否樂於分享功勞給同事？這類細節將協助HR識別潛在文化衝突源頭。

• 職涯溝通不清，是導致「自我感覺過剩」的根源之一。
若員工對升遷條件、考核機制或期待毫無概念，易產生心理落差與誤判。HR應建立清晰透明的晉升路線圖，輔以定期回饋機制，讓員工明白哪些行為將獲肯定，哪些仍需改進，避免預期失衡。

• 頻繁出現的「自大感」其實是制度缺陷的訊號。
若組織內多位員工展現類似行為，HR應追本溯源：是否獎懲機制模糊？是否主管缺乏回饋訓練？是否文化偏向「默默付出」卻未給予獎賞？HR不應僅責怪員工，而應從制度與文化層面進行系統性優化。

來源： CNBC

根據Yahoo財經香港報導，香港天文台（HKO）氣象主任的新入職月薪高達港幣六萬元，其台長的薪酬甚至遠高於英國與美國同類職位，引發市民對公務員薪酬制度的關注與討論。部分市民質疑如此高薪是否與實際工作表現或國際市場水平相符，亦有人指出香港生活成本高、氣候複雜（如頻繁颱風）及本地公務員制度獨特，因而薪酬有其合理性。該事件反映社會對公職薪酬公平性的高度敏感，也突顯吸引年輕科技人才加入政府機構的策略性挑戰。

• 香港天文台職位被揭薪酬為全球頂尖之一。 報導指出，氣象主任起薪高達六萬元港幣，而高層更遠超美英同類職位，引發對本地公務員薪酬結構的關注。此情況不僅反映政府部門內部薪級制度的設計，亦顯示在全球招聘競爭加劇下，政府機構有必要提升吸引力來爭奪稀有人才。

• 市民對公營機構薪酬的透明度與公平性要求提升。
隨著經濟復甦步伐不一，納稅人對政府開支的審視日益嚴謹。天文台薪酬事件成為輿論焦點，引發對薪酬是否應反映職能價值、實際表現或生活成本的深入討論。這也對政府未來的薪酬審核及公關策略提出更高要求。

• 高薪結構對政府吸納科技人才既是利器亦是風險。
雖然優厚待遇有助吸引具備氣象、環科背景的STEM人才，但也可能讓部分有志於公共使命的年輕世代質疑「是否值得」。政府需在薪酬與職業使命感之間找到平衡，確保人才不只為薪而來，也為公共價值留下。

• 高薪不再只是誘因，也可能帶來更多審視與壓力。 員工須意識到，愈是高薪職位，愈容易成為社會聚焦與批評的對象。除了專業能力，應更加重視自身對公眾的責任感與回應能力。在未來工作中，展現透明、成果導向與公共價值觀，將成為保持正面聲譽的關鍵。

• 公營職位的吸引力與挑戰並存。
愈來愈多科技或專業人才，開始考慮進入穩定且具社會影響力的政府機構。但同時也應評估該職位是否符合個人價值觀與長期發展方向。員工在考慮此類職涯時，不應只著眼於薪酬，亦須了解組織文化、晉升機會與個人貢獻空間。

• 薪酬資訊公開後的職場環境需更謹慎處理同儕觀感。
當薪酬結構曝光後，員工可能會面對外界或內部的質疑與比較。此時，更需在日常表現中建立公信力與團隊合作精神。透過強化透明溝通與對結果的清晰交代，可減少無謂的猜測與內耗。

• 政府HR需積極管理薪酬觀感與社會形象。 僅靠內部標準已不足以說服外界。HR應主動釋疑，解釋薪酬背後的職責複雜度、風險承擔與社會貢獻。例如：天文台預報對市民安全的影響、颱風處理對經濟運作的關鍵性等，都應成為薪酬溝通的支點。

• 高薪需配合清晰的績效與責任制度。
薪酬與績效的連結將成為未來公營人力制度的核心。HR應強化目標管理與績效評核制度，建立可量化的成果指標，以回應社會對公帑使用的高度期望。這不僅有助於組織自我優化，也有利於重建公眾信任。

• 年輕人才招募策略需超越「穩定高薪」框架。
新世代重視的是價值觀、成長與社會影響力。HR應強化職涯敘事，例如天文台在氣候變化防災、科技應用、區域合作上的影響。透過「意義導向」的雇主品牌建設，才能真正吸引願意長期投入公共服務的人才。

來源： Yahoo財經香港